瑞典H&M公司簡介 Hennes & Mauritz（H&M）是一間來自瑞(rui)典的時裝(zhuang)公司，在(zai)世界多個國家，包括歐洲(zhou)及美(mei)國設有分店，以價廉物(wu)美(mei)聞(wen)名。H&M由Erling Persson在(zai)1947年(nian)成立(li)。
來自瑞典的(de)連鎖服(fu)飾店Hennes&Mauritz（H&M）的(de)名字，在(zai)亞洲或許鮮被提及(ji)，但是(shi)在(zai)歐洲卻(que)是(shi)名氣(qi)不(bu)小。以銷售量為衡(heng)量標準，H&M是(shi)歐洲最大的(de)服(fu)飾零售商，即使在(zai)冷颼(sou)颼(sou)的(de)景氣(qi)中，業績一樣(yang)持續發燒(shao)。公(gong)司這一季推(tui)出的(de)女性燈(deng)籠褲(ku)供不(bu)應求。
H&M(Hennes&Mauritz)的(de)歷史(shi)可以追溯到1947年(nian)：在(zai)北歐(ou)瑞典(dian)的(de)韋斯(si)特羅斯(si)市(shi)(Vasteras)，這個曾是(shi)(shi)(shi)中(zhong)(zhong)世紀文化、貿易中(zhong)(zhong)心的(de)寶(bao)地，出現了一(yi)家名為“Hennes”的(de)服(fu)(fu)裝(zhuang)店，“Hennes”在(zai)瑞典(dian)語中(zhong)(zhong)即“她(ta)”的(de)意(yi)思。很顯然(ran)，“Hennes”是(shi)(shi)(shi)一(yi)家專營女(nv)裝(zhuang)的(de)商(shang)店。Hennes的(de)創(chuang)辦人ErlingPersson原來(lai)是(shi)(shi)(shi)韋斯(si)特羅斯(si)市(shi)的(de)一(yi)名推銷員，是(shi)(shi)(shi)一(yi)次偶然(ran)的(de)旅行(xing)使他開創(chuang)出了這個他自(zi)己都意(yi)想不到的(de)品牌(pai)。當(dang)時(shi)，他在(zai)大西(xi)洋彼岸的(de)美國，看到當(dang)地服(fu)(fu)裝(zhuang)店的(de)服(fu)(fu)裝(zhuang)價格(ge)雖(sui)然(ran)很低(di)，但卻能獲得很可觀的(de)營業額，Persson意(yi)識到，薄利多銷的(de)確是(shi)(shi)(shi)一(yi)個好點子(zi)。于是(shi)(shi)(shi)，他一(yi)回到瑞典(dian)，便模仿著美國服(fu)(fu)裝(zhuang)店的(de)做(zuo)法，開設了“Hennes”女(nv)裝(zhuang)店。
“Hennes”的(de)生意很快(kuai)便紅火起來，規模(mo)也(ye)在不斷地增(zeng)大(da)，1968年(nian)更一(yi)(yi)舉并購(gou)了(le)一(yi)(yi)家名為“MauritzWidforss”的(de)商(shang)店，這家商(shang)店的(de)主營(ying)業務是為顧客提供(gong)打(da)獵用品，因此產品中也(ye)有(you)一(yi)(yi)大(da)批男士服裝。并購(gou)“MauritzWidforss”，使Hennes的(de)店名改為Hennes& Mauritz并延(yan)用至(zhi)今，店里的(de)服裝也(ye)開始增(zeng)加了(le)男裝的(de)系列。1982年(nian)后，ErlingPersson的(de)兒(er)子StefanPersson繼承了(le)衣(yi)缽，并加快(kuai)了(le)在歐(ou)洲(zhou)的(de)擴張步(bu)伐(fa)，2000年(nian)3月(yue)31日，H&M甚至(zhi)走(zou)出歐(ou)洲(zhou)大(da)陸，在曼(man)哈頓區(qu)第五(wu)大(da)道開設了(le)其在美國(guo)的(de)第一(yi)(yi)家店。由于H&M的(de)創(chuang)業理(li)念本來就是源自美國(guo)，H&M此舉無(wu)疑是在班門弄斧。
商品的流行、品質及價格
三合一哲學帶來大量的市場
H&M之所以能橫掃歐洲街頭(tou)，得力(li)于公司兼顧(gu)流行、品質及(ji)價格的三合一哲學(xue)，以及(ji)積極擴張(zhang)的政策。2004年春天(tian)，當H&M在紐(niu)約的旗艦店開(kai)業(ye)時，因(yin)為顧(gu)客(ke)過(guo)于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每(mei)個小時進貨。
美國商業周刊日前評論，H&M重新定(ding)義了平價流行，印證了公司認為價格、流行、品質(zhi)能(neng)夠(gou)同時存在(zai)的可能(neng)性。
積極開疆辟土
H&M把(ba)這(zhe)種三合一的成功方程式，大(da)(da)量復制(zhi)到(dao)(dao)其(qi)他的市場。H&M雖然來自瑞典，但是(shi)現(xian)(xian)在最大(da)(da)的市場卻(que)是(shi)在德國，根(gen)據《福布斯(si)》（Forbes）雜志(zhi)的報道(dao)，1982年(nian)，當(dang)皮爾森從父親手中(zhong)(zhong)接下公(gong)司時，H&M當(dang)時還(huan)只有(you)(you)100多家(jia)(jia)分店(dian)，而且大(da)(da)部(bu)分都在瑞典。如今公(gong)司已(yi)經(jing)從歐洲延(yan)伸到(dao)(dao)美洲，在14個國家(jia)(jia)共擁有(you)(you)800多家(jia)(jia)分店(dian)，2003年(nian)營業額中(zhong)(zhong)有(you)(you)88％來自國外市場，公(gong)司新(xin)開(kai)的分店(dian)數目達93家(jia)(jia)，2004年(nian)則預計將達90家(jia)(jia)。公(gong)司過去(qu)6年(nian)的擴張率約(yue)75％，現(xian)(xian)在的目標是(shi)，每兩年(nian)進入(ru)一個新(xin)國家(jia)(jia)。
美國的(de)歐洲(zhou)零售業市場(chang)分析師(shi)威爾斯（KeithWills）評(ping)論：“沒有任何(he)的(de)歐洲(zhou)零售商，能夠如此迅速(su)和(he)成功地在國外(wai)擴張(zhang)。”
皮(pi)爾(er)森日前在(zai)接受商業(ye)周刊訪問時(shi)表示，他(ta)的(de)父(fu)親曾經(jing)質疑(yi)公(gong)司(si)(si)的(de)擴(kuo)張政策是否(fou)沖過了(le)頭，有時(shi)候(hou)他(ta)會(hui)問皮(pi)爾(er)森：“為(wei)什么你(ni)(ni)要(yao)這么急？”畢竟(jing)他(ta)的(de)父(fu)親也(ye)是在(zai)創(chuang)立公(gong)司(si)(si)29年后，才在(zai)倫敦開設了(le)第一(yi)家國外分店。皮(pi)爾(er)森說，他(ta)給父(fu)親的(de)答案很簡單，那(nei)就(jiu)是：“當你(ni)(ni)正炙手可熱時(shi)，你(ni)(ni)不能停下(xia)來讓熱度變冷。”
細節決定成敗
除了(le)策略(lve)，細節的(de)執行也(ye)是(shi)H&M之所以(yi)成功(gong)不可或缺(que)的(de)因素。倫敦(dun)的(de)零售業分析師(shi)考克若（NathanCockrell）說：“H&M的(de)經營方式是(shi)錙銖必(bi)較。”皮爾森的(de)外表和談吐都(dou)比較像(xiang)是(shi)財務專家，反而不像(xiang)是(shi)零售業巨子。他親自掌(zhang)控公(gong)司(si)支出(chu)。為(wei)了(le)減少(shao)花費(fei)，90年代，皮爾森甚(shen)至沒收(shou)員工的(de)行動電話，今天公(gong)司(si)中只(zhi)有(you)(you)少(shao)數高層主管備有(you)(you)行動電話，而且公(gong)司(si)鼓勵員工，只(zhi)有(you)(you)在特殊情(qing)形時，才能搭乘商務艙和出(chu)租車(che)。雖(sui)然(ran)在小(xiao)地方都(dou)要省(sheng)錢，但(dan)是(shi)在大事(shi)情(qing)上公(gong)司(si)卻很(hen)舍(she)得。H&M大手(shou)筆投入年營銷費(fei)在4％以(yi)上，廣(guang)告聘請(qing)知名攝影師(shi)掌(zhang)鏡也(ye)從不手(shou)軟。
此外(wai)，公(gong)司相信(xin)，在(zai)H&M購(gou)物必須要很容易(yi)且有(you)趣，因(yin)此公(gong)司非(fei)常(chang)注重店的(de)購(gou)物環境及購(gou)物與(yu)娛樂一體化的(de)配置。平價是H&M一貫選擇走(zou)的(de)路。公(gong)司成立于(yu) 1947年(nian)，當時H&M主打平價特(te)(te)色，由于(yu)瑞(rui)典(dian)的(de)零(ling)售業和歐洲大(da)多數國家(jia)一般(ban)都被昂貴(gui)的(de)百(bai)貨公(gong)司主導，因(yin)此H&M在(zai)市場上一下子便開出(chu)大(da)紅盤(pan)。皮(pi)爾森在(zai) 1972年(nian)加入(ru)公(gong)司后，他希望(wang)公(gong)司在(zai)惟一標榜的(de)低(di)價位之外(wai)，能再加入(ru)流行及品質的(de)特(te)(te)色。雖然有(you)許多人認為，這些特(te)(te)色無法(fa)同時存在(zai)于(yu)一個品牌，但是皮(pi)爾森卻(que)相信(xin)公(gong)司能夠做到。之后H&M標榜的(de)“以最好的(de)價格(ge)，提供(gong)流行與(yu)品質”，確實為公(gong)司的(de)成功打開了大(da)門(men)。
H&M店中(zhong)的(de)產品多元，提供男女消費(fei)者以及(ji)兒童流行(xing)和基本(ben)(ben)服飾，同時(shi)販賣化(hua)妝品。店中(zhong)服飾的(de)平均售(shou)價只有18美元。公(gong)司(si)認為，平價才能(neng)讓消費(fei)者負(fu)擔得起(qi)每(mei)一年，甚至每(mei)一季(ji)都去店中(zhong)購買新推出的(de)產品。這種策(ce)略最能(neng)吸引15到(dao)30歲，講求曾經擁有，而不是天長地久，希望隨時(shi)都能(neng)追上(shang)流行(xing)的(de)女性消費(fei)者。為了(le)降低(di)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)，以維持平價策(ce)略，H&M沒有自己(ji)的(de)成(cheng)(cheng)衣廠(chang)，制造完全外包給(gei)900家工(gong)(gong)廠(chang)。為了(le)拿(na)到(dao)最好的(de)價格，公(gong)司(si)精挑細選外包對象，這些工(gong)(gong)廠(chang)分散于全球21個工(gong)(gong)資最低(di)的(de)國家中(zhong)。由于成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控制得宜，公(gong)司(si)的(de)產品售(shou)價雖低(di)，毛利仍然能(neng)夠維持在53％左右。
除了(le)價格牌(pai)，H&M還(huan)打(da)流行牌(pai)。公司把流行視為猶(you)如(ru)容易腐壞的(de)(de)食品，必(bi)(bi)須時(shi)(shi)時(shi)(shi)保持它的(de)(de)新鮮，因(yin)此公司力(li)求(qiu)將存貨降(jiang)到最低，而且讓(rang)新貨源源不斷。所(suo)以點子(zi)必(bi)(bi)須迅(xun)速被(bei)轉化(hua)為服飾，讓(rang)消費者能夠快速買下上架的(de)(de)衣服，上街展示還(huan)屬新鮮的(de)(de)時(shi)(shi)髦服飾。
為了(le)達到這種效率(lv)，公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)所有服(fu)飾都由公(gong)司(si)(si)內的(de)(de)(de)80名設計(ji)師設計(ji)，公(gong)司(si)(si)與供貨商(shang)間(jian)密切合作，嚴(yan)格控制每個(ge)過(guo)程，同時(shi)(shi)扮(ban)演進口商(shang)、批發(fa)商(shang)和零(ling)售商(shang)的(de)(de)(de)角色(se)，盡可能減少產品經手的(de)(de)(de)人數，讓過(guo)程更(geng)簡潔。H&M把(ba)衣(yi)服(fu)從設計(ji)到上架的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)壓縮，最(zui)短只(zhi)需三個(ge)星期，速度(du)在(zai)業界數一數二，公(gong)司(si)(si)因此有能力(li)在(zai)任何時(shi)(shi)候，推出(chu)符合流行尖(jian)端(duan)的(de)(de)(de)產品。
此(ci)外，公司(si)每(mei)天(tian)都(dou)(dou)以(yi)國家(jia)及店(dian)面(mian)(mian)為(wei)(wei)單位，分別(bie)分析每(mei)件衣(yi)服的(de)(de)銷售成績，掌(zhang)握哪些產品熱賣(mai)，需要立(li)刻增加制造，也讓(rang)貨(huo)品供應更順(shun)暢。公司(si)標(biao)榜店(dian)面(mian)(mian)每(mei)天(tian)都(dou)(dou)會(hui)進貨(huo)，以(yi)補足消費者目前最(zui)需要的(de)(de)產品。櫥窗擺設(she)(she)所傳達(da)的(de)(de)訊(xun)息為(wei)(wei)何、衣(yi)服上(shang)標(biao)示的(de)(de)信(xin)息應該(gai)包括哪些、更衣(yi)間的(de)(de)設(she)(she)計等也很重要。為(wei)(wei)了讓(rang)顧客(ke)很容(rong)易(yi)尋找到店(dian)面(mian)(mian)，公司(si)在(zai)計劃(hua)開設(she)(she)新分店(dian)的(de)(de)地點(dian)時，也一定不計代價尋找最(zui)佳的(de)(de)地點(dian)。
企業必勝的“四大法寶”
過去5年里H&M不斷地發(fa)展壯大，先(xian)后建立350個連鎖(suo)(suo)店(dian)，營業額增(zeng)長70%，稅前(qian)利潤翻番達到12.8億美(mei)元。第1000家(jia)連鎖(suo)(suo)店(dian)計劃在(zai)2004年秋開業。H&M目前(qian)在(zai)歐(ou)洲、加(jia)拿大、美(mei)國等(deng)17個國家(jia)和地區設有商(shang)店(dian)。
H&M站穩并擴大國際市場份額的(de)“四大法寶”：
1.產品時尚設計；
2.同瑞(rui)典(dian)其他大(da)型連鎖商一樣，把生產(chan)環節轉移到(dao)低成本國家進行，以保持產(chan)品在價格(ge)方(fang)面的競爭優勢；
3.以顧客(ke)的需(xu)求為(wei)重是Persson先生的經(jing)營理念，他經(jing)常(chang)在連鎖店實地了解(jie)顧客(ke)的意見和需(xu)要；
4.大力(li)弘揚公司員工精誠(cheng)合(he)作和講求(qiu)誠(cheng)信的企業(ye)文化(hua)。
H&M供應商CSR課程培訓
2009年4月21日，首期H&M 供(gong)應商(shang)持續(xu)改(gai)(gai)善培(pei)訓于上海舉辦，這(zhe)是H&M 與(yu)(yu)(yu)CTI聯合舉辦的(de)(de)針對H&M主要供(gong)應商(shang)推出的(de)(de)為期7個月的(de)(de)社會(hui)責任持續(xu)改(gai)(gai)善培(pei)訓項目，培(pei)訓包含3方面與(yu)(yu)(yu)企業(ye)社會(hui)責任直接相關的(de)(de)主要課程(cheng)。涵(han)蓋CSR管理(li)體系(xi)的(de)(de)建立，工(gong)廠場所的(de)(de)健康與(yu)(yu)(yu)安全管理(li)，高效溝(gou)通與(yu)(yu)(yu)管理(li)等模塊(kuai)。
首次培訓主題是CSR管理體系的建立，H&M公司代表及11家H&M 的供應商參加此次課程，課程結合H&M行為守則介紹如何建立CSR管理體系，讓大家更全面深入了解行為準則要素和常見違規，通過練習掌握根源問題分析等具體的實用工具。
下次培訓的將在六月份舉行，期間為學員實踐期，CTI將會隨時跟進培訓效果，協助工廠進行持續改善工作，希望通過培訓—學以致用—持續改善的學習模式提高工廠的社會責任方面的管理水平，提升客戶的滿意度。
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